曾鸣解密:为什么马云当年没钱却吸引到蔡崇信?

点评

科技传媒网 科技新媒体 2016-10-04 12:32

近日,在湖畔大学公开课上,阿里巴巴集团参谋长曾鸣系统讲述了企业的战略思考。曾鸣认为,在格局没到、钱也没到的时候,人才靠钱是吸引不来的,只能靠使命和愿景

  近日,在湖畔大学公开课上,阿里巴巴集团参谋长曾鸣系统讲述了企业的战略思考。

  曾鸣认为,在格局没到、钱也没到的时候,人才靠钱是吸引不来的,只能靠使命和愿景。

  企业之道最简单,就两个字“人跟事”,这是一个动态的匹配。战略也好,管理也好,就是在找动态的平衡。刚开始阿里并不能找到很好的人,但是事情做好了之后,你会吸引更好的人,更好的人来了你能做更大的事情。这个本身就是一个螺旋上升的过程。这也是为什么一个企业内部一定会有新旧矛盾。因为你不可能有一步的人才到位,人跟事是一个动态的平衡。

  战略本身有很大一部分是务虚的,但很少企业能把务虚做好。战略的制定需要有一线核心业务人员参与讨论,他们是真正和客户打交道的人。企业发展的不同阶段,战略发展的需求是完全不一样的。

  最后,曾鸣表述了战略发展的三个阶段:尝试期的战略、成型期的战略和扩张期的战略。不同的发展阶段要有差异化的战略打法,他认为,战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱;战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上,制定清晰的商业模式和战略打法,有效推动战略目标的实现;战略扩张期一定在有效的管控模式基础上,培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性,并加大授权。

  以下为演讲全文:

  今天我只是一个教授(曾鸣曾任教于长江商学院和英士国际商学院,故称“教授”),从一个相对客观的角度跟大家分享一下,我们在阿里的案例中积累了哪些经验。企业之道,最简单就是两个字,“人”跟“事”。这是一个动态的匹配,战略也好,管理也好,就是在找动态的平衡。

  刚开始,阿里并不能找到很好的人,事情做好之后,才能找到更好的人。更好的人来了后,能做更大的事情,这本身是一个螺旋上升的过程。这也是一个企业内部为什么会有新旧矛盾,因为人不可能一步到位。

  如果有可能,人才超前配备肯定有好处的。这时候人才不是钱能吸引来的,而是靠使命和愿景吸引来的。马云很早能吸引蔡崇信,是因为这个事情本身是有意义的。马云是真正相信这个事情的。在格局没到、钱也没到的时候,要想吸引到人的话,只能靠理想。

  ‘ 站在浪尖才能看清下一个浪是什么 ’

  第一点,战略是基于对未来的判断的。愿景是制定战略的前提,愿景错了,战略一定是错的。第二点,怎么形成愿景,怎样能够比别人的愿景更好?这没有捷径,说穿了,都是靠常识。就像大家想要找武林秘籍,最后发现,所有的秘籍其实都是常识。

  那愿景怎么去做?第一个你一定要在最前沿。你要想看清未来,必须在最前沿。你连第一线都不在,你是感受不到未来的。“春江水暖鸭先知”,你如果都不在水里泡着,你是感受不到未来的。

  我来给大家举一个例子,09年阿里巴巴讨论我们未来的移动互联网战略,当时有很多种的选择,淘宝无线化肯定是个选择;做好移动互联网时代的电子商务,这个比淘宝无线化要难,但也是一定要做的。

  这两个都做完了,移动互联网这个大饼我们要不要切?这个当然有使命在,也有你要什么的因素在,我们想要在移动互联网占据持续的影响力,所以我们要切。剩下要选择的就是“做什么”。我们当时选择了做操作系统,一个非常艰难的选择,到今天我们还没有完全做出来。

  为什么选择做操作系统?当时我们看不清未来,谁也说不清未来会是什么样子,那时候移动互联网也刚开始,不要讲现在的IOT(物联网),人工智能这些,当时这些概念不火。我们怎么做判断?我看不清未来,但我能看清一点,这个行业最牛的公司就是控制了操作系统的公司,我如果不参加操作系统的游戏,我不在最前沿的话,我只是跟随者。将来这个行业变成什么样,我都没有办法去感知。只能别人定了游戏规则,我参与。这一步再跟不上,后面就再也跟不上了,所以我们是咬着牙切入的,中间非常曲折。

  但是我们做了两年发现,有了这个东西,背后你可以做智能家居,你可以做智能汽车,你可以做IOT。所有东西,都要有一个硬件跟软件,软件跟服务串联起来的界面,那个界面就是OS。如果你不懂操作系统,就没有办法对产业链进行布局,你就不是这个生态圈的主导者。所以你站在那个浪尖,当下一个浪打过来的时候,你能有感知。所以第一步,冲在最前面。

  第二你要多想,不能傻干。你要想别人为什么做这个,背后意味着什么。那个时候,我们公司的CTO王坚,底下的人来跟他汇报的时候经常讲,一定要做这个,OS一定要做,云计算一定要做,因为谷歌做了。这些人都会被他劈头盖脸的骂回去,“你不要告诉我他们做了我们就要做,你得告诉我你为什么要做,你得去想背后的原因到底是什么”,慢慢你就会比别人想得更多一点,你就会看到别人看不到的问题。

  ‘ 不是所有的公司都懂“务虚”

  我原来在长江商学院的时候,经常会去旁听一些企业的战略会,战略本身是有很大一部分是务虚的。假定这个会是两天,大部分会前面两个小时都很激昂,大家聚在一起谈谈未来,很开心。然后很快会滑倒很具体的业务讨论,然后就是然后就是争人,争钱。很少企业能把“务虚会”开好。

  我在03年-06年做阿里巴巴的战略顾问,每年三四个月的时间我会来开战略会。我在飞机上经常想,这个会没啥好开的,我想讲的都讲完了。那个时候阿里巴巴的业务很简单,就那么点事情,不像现在复杂。但你会发现,你真正把一帮对公司业务非常了解的人关在一起,关上两天,就会有很多精彩的东西产生,你可能事先并没有想到。

  你愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论,这个事情本身是很重要的。务虚是要花时间去思考的。

  另外跟大家讲一个体会,战略不是董事长脑子里的想法,这个很关键,战略是至少VP能开口说出来的东西。

  我有两个很典型的案例。我原来去一个公司开会,最喜欢做的事情就是叫大家拿一张纸,把公司的战略写下来。我做了二十几个公司,大概只有一家公司,大家写出来的战略是一样的。大部分的公司能写出来我们的销售目标是什么,我们要做行业第一,类似这样的。你们可以做一个试验,找来公司的10个人,每人花5分钟写一下:公司的战略是什么,我敢打赌,基本上无法达成共识,而且跟老板脑子里面想的东西不一样。

  第二个案例是,我经常只要跟董事长聊天,董事长就会说,我们公司啥都好,就是缺人。我聊完董事长聊副总裁,到了副总裁,四个副总裁里面至少三个会讲,我们公司战略不清楚,不知道老大在想什么。这很有意思。我那段时间跑公司跑的很密集,大概两天一个公司,副总基本上都是这么讲的,“不知道老大在想什么”。

  我就很困惑,你们天天不都泡在一起嘛。后来我意识到,董事长讲的东西很多都是停留在脑子里的,他觉得自己想明白了,甚至想清楚了,但大部分公司的大部分时间是处理日常事务,而战略的讨论,没有三个小时,甚至一天有质量的时间,是根本讲不透的。

  战略开始模糊的一个很重要的表现是,大家经常为一个问题吵架,后来却吵不清楚。吵不清楚是因为背后根本性的问题没有想明白。董事长很多时候是有想法,但是没有变成团队的战略共识。

  ‘ 谁应该参与制定战略?’

  这就牵扯到刚才的问题,谁应该参与到公司战略的讨论?这个世界很公平,你不让他参加讨论,你让他理解就要花很长的时间;你让他参加讨论,开始花的时间很长,后面你就不需要去沟通。

  这几年磨下来,我一开始是很理想主义的,至少不说全员要谈战略,总监以上都要谈战略,只要上面的人谈就好。但是后来,我觉得核心业务的人,是一定要参加战略讨论的。不管他是什么层级,因为他们才有真正的客户感觉。很多公司的战略谈不下去,谈不到点子上的原因是,没把客户真实的声音带到桌子上来,大家其实是空对空。

  为什么这么讲,大部分公司到了副总裁层面,基本上都在做管理,已经不在做业务了。真正跟客户打交道的,至少在阿里巴巴,都是在总监这个层面,甚至更低。我们的副总大概没人真正在干业务。所以当你把一堆副总笼到一起,是谈不出的,因为他已经没有那个感觉了。当董事长来主导一个战略讨论的时候,有的时候副总参不参加倒都是次要的,但必须要跟一线的人有直接接触和碰撞。

  这里有一个教训,09年的时候,我大概对战略是怎么制定的这一套很熟悉了。我们公司出去的人,大家在外面应该也会碰到过,讲起来都一套一套的,战略怎么制定、产业布局怎么做,讲起来都很有一套,做起来也蛮像回事。但是那一年,我们有一个业务部门,B2B,战略弄了半年都没弄好。

  我搞不清楚到底出了什么问题,后来我在下面摸情况才发现,战略讨论的人都不懂客户,战略的讨论越拖越长。而懂业务的人,又没有办法参与决策的流程。最后变成了,战略是你们定的,KPI是你们给的,我不错就已经很对得起你了。核心业务人员参与战略讨论的一个很重要的好处是,这些东西是他自己定的,他会很用心的去做。

  第二,谁来参与战略讨论跟公司的业务有关。互联网公司为什么会想让更多的人参与战略讨论,是因为公司相对扁平,业务变化多端,以至于老大可能都没有很多的经验。但很多相对传统的行业,你的经验够你做足够的判断,你不用听太多的东西。而互联网变化太快,很多经验你过个3-5年就没有用了,所以你一定要听新的前面的东西,来反哺后面整个过程。

  我简单总结一下,战略思考的过程中,第一个重要的是:愿景。愿景给了你水晶球。要去做,要在干中想。七分是战,两分是略,没有这两分你啥也不是。还有很重要的一点是,要有广度和深度。要有眼光和格局。眼光怎么来的,你看得足够深;格局怎么来的,你看得足够广。

  ‘ 不同发展阶段有不同的战略 ’

  我后来意识到,企业发展的不同阶段,战略发展的不同需求是完全不一样的。我把战略分成:尝试期的战略、成型期的战略和扩张期的战略。

  99年-01年是阿里的尝试期,只知道互联网对贸易有帮助,但是怎么做一点不清楚。02年初步摸到了一个感觉,开始知道什么产品客户需要,怎么样开始收费,我用什么方式去扩张。02-03年是一个战略摸索成型的时候。

  再到06年是第一次的战略突破、战略成型,然后开始快速执行。这其实是最舒服的时候,怎么看都顺,怎么打都对。但是很快发现B2B的第一浪过去了,互联网又进入了第二阶段的发展,所以这个时候B2B开始再次进入尝试期,重新摸索。

  但是这个时候淘宝开始进入战略成型期,08年是淘宝第一次破一千亿,但是到了12年就破了一万亿,12年到16年又过了三万亿。所以08年-12年是第二个战略成型扩张期。其实从14年开始,淘宝又进入下一轮的战略尝试期。未来的无线时代、智能时代电子商务要怎么走,不同时候,战略的打法是完全不一样的。

  我后来总结了一下,战略尝试期,是要允许混乱的,这个时候混乱统治一切,因为谁也看不清未来。这个时候怎么乱却不失控?靠的是愿景。大方向是知道的,怎么做是不知道的。怎么做就靠不断的去试错,试到最后,到战略成型期,发现这个方法是对的。

  战略成型期要控制混乱,这个时候要的是战略共识,这个时候要把战略写到纸上,不能是简单的构想,要成体系的可以讲清楚我的商业模式是什么。上面的人要花很多力气去收,去笼,去建设。这个时候老大是不能脱手的。很多企业出问题是老大这个时候脱手太早,他觉得理清楚了。老大能放手是要在战略扩张期能放手。

  我后来意识到,为什么有的时候在外面讲战略,鸡同鸭讲,讲不到一起去,因为你在讲不同阶段的战略,打法是完全不一样的。(根据湖畔大学公开课曾鸣演讲整理)

原文链接:http://www.itmsc.cn/archives/view-125268-1.html
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(责任编辑:夏喧)

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