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家电“三巨头”的转型

点评

科技传媒网 科技新媒体 2016-11-28 10:21

家电三巨头” 海尔、美的、格力用了30年时间,成为了中国家电行业的第一集团军。随着互联网迅猛兴起,该怎样面对来势汹汹的互联网势力?该怎样延续行业竞争优势

【编者按】家电三巨头” 海尔美的格力用了30年时间,成为了中国家电行业的第一集团军。随着互联网迅猛兴起,该怎样面对来势汹汹的互联网势力?该怎样延续行业竞争优势?三家巨头给出了三个完全不同的答案。

本文首发于砺石商业评论,由亿欧编写,供业内人士参考。

从创业到成长,从成长到成熟,“家电三巨头” 海尔、美的、格力,用了30年的时间,形成了如今对家电行业的统治地位。

三者的情况各有不同,海尔具有行业中最悠久的发展历程,品牌知名度最高,以冰箱为代表产品,多种产品共同发展;美的在小家电方面实力最强;格力则专注在最具盈利能力的空调领域。

三足鼎立,这是中国家电行业毫无争议的第一集团军。家电行业伴随着改革开放而兴起,随着全社会生活水平、消费水平的提升而增长,从奢侈品变成了每家每户的必备用品,品类、功能上不断推陈出新。

个人电脑、手机、各类数码产品兴起之前,家电是家庭消费品中技术含量最高的品种,代表了社会消费商品的发展风向,其高昂的利润,也吸引了成千上万企业与投资者的蜂拥而至,一度让整个行业的盈利能力降至冰点。但最终笑到最后,获取了市场集中度提升红利的,还是海尔、美的、格力。

随着行业竞争格局的稳固,和全社会家电保有量的逐渐饱和,而互联网迅猛兴起,也让这个刚刚稳定下来的行业再起波澜。如何防止盛极而衰,成为了摆在三家巨头面前最大的挑战。

该怎样面对来势汹汹的互联网势力?该怎样延续在行业之中的竞争优势?该如何在行业的山峰之上,继续保持向上的动力和营收的增长?三家巨头,给出了三个完全不同的答案。

▌海尔:开启国际化征程

55.8亿美元(约合380亿元)收购GE家电部门,这是海尔历史上金额最大的一笔对外投资,也是中国家电行业前所未有的一次海外并购。

实际上早在1998年,张瑞敏就已经制定了海尔的第三个发展战略:国际化战略,并在美国设立工厂,海尔的白色家电产品在美国有了一定的市场基础。

但在营收占比方面来看,包括美国在内的海外业务一直没有太大的进展:2015年,海外各地区的收入总和,占全集团业务比重尚未超过30%,这个数字甚至比美的同一时期35.7%的数字还要低。

对于早就有国际化企图的张瑞敏来说,这是海尔必须有所突破的关键点,收购成熟品牌是最佳解决方案之一。早在2008年左右,收购GE家电的传闻就已经在市场上流传,当时GE的开价是40-80亿美元,但双方并未达成交易。

2011年,海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门,一年之后,海尔又全面增持收购了新西兰家电品牌斐雪派克。

可以看到,走国际化发展路线一直是张瑞敏的“心头肉”,他一直在不断尝试,逐步突破。他一定非常清楚,当企业原有业务板块遭遇成长的天花板时,就必须去寻求更大的市场空间。

前20年时间里风光无限的欧美、日本各大消费类企业,就是通过将商品贩卖至各个新兴市场国家,实现了规模上的空前扩张,从而锻造了气势恢宏的跨国企业时代。

而中国家电企业发展的过程,从一定程度上说,就是一个将以日本为代表的国际家电巨头“逐出”中国市场的过程。在中国品牌巨大的成本优势冲击下,夏普、松下、索尼等强势品牌纷纷退出中国市场,只剩下少数高端产品与品牌。

但占据中国市场的主动,并非中国家电企业竞争优势的最终体现,以海尔为代表的企业,正力图将本土化的成本优势转化为全球化的竞争实力。

张瑞敏,正是这一历史进程最坚定的推动者之一。

在使用自主品牌进行海外扩张,并收购其他海外品牌的同时,海尔一直没有放弃对GE的追求。收购这个全球范围内更具知名度的电器品牌,并尽可能将中国强大、性价比更高的生产设计与研发能力注入其中,将有机会让这个传奇品牌再创辉煌。

张瑞敏也曾对记者坦承,世界上70%的并购案都以失败告终,而中国企业海外并购的失败率明显更高。美国在劳动保障、本土法律方面,都有很多需要海尔去适应的地方。

因此,海尔在美国本土也将以“轻度整合”开始,在保证稳定的前提下,逐步与GE电器相互融合,并改善运营与生产成本。

经过多轮试探的海尔,终于在国际化的道路中押上了自己最重的筹码。年近70的张瑞敏,也在主政海尔的第32个年头,真正开始了全面的海外征程。

▌美的:押注智能制造

虽然也曾顶着一个街道企业的“红帽子”,但早早改制的美的集团,至今已是“三巨头”之中最纯粹的民营企业。

创业者何享健在打造出一个千亿级别的企业集团之后,并没有像张瑞敏一样继续奋战,而是在2012年就选择了退休,并通过集团整体上市、聘用职业经理人的方式,将美的打造成了一个具有现代企业管理制度的公众公司。

在何享健的设计当中,这样由经理人掌舵、董事会决议产生决策的方式,可以最大限度的保证企业走向最理性、最符合自身现状的发展方向。

作为继任者的方洪波也不负众望,兢兢业业地带领新一届管理团队,自2012年上任以来,美的各项经营数据迭出新高,增长迅猛,股价也一直保持了极佳的市场表现。

虽然在净利润方面,美的每年都有出色的增长,但受限于行业的发展状况,营业收入自2014年以来再也没有出现过增加,这正是企业成长性下降的一个强烈信号。

为了扭转这一情况,方洪波积极探索了与小米等互联网企业的合作,希望能够在互联网时代,探索出电器行业新的发展模式。但事与愿违,智能家居的发展始终不及预期,双方业务层面的合作也无疾而终。

2016年5月,重新出发的美的,再次祭出了更大的手笔:以每股115欧元,共计约300亿元人民币的价格,要约收购欧洲最大的机器人企业库卡。

由于这家企业在智能化生产方面有着太多的核心技术,此举一度引起了德国政府与欧盟政府的密切关注与阻碍,掀起了轩然大波。经过数月的拉锯战,这笔交易最终被放行,美的得偿所愿。

这也是美的在破解增长极限方面,所作出最坚定的选择:押注智能化生产,利用库卡现金的技术,将自己旗下工厂进行更全面智能化、自动化改造,并继续将智能机器人作为独立业务单独发展,获得新的收入增长点。

这样布局的最佳结果是,既可以将自身的生产效率、生产工艺进一步提升,也可以扩展机器人业务,获取中国制造业从目前以人工为主的现状,向自动化、智能化演进过程中最大的硬件红利。

相关多元化的扩张,是企业破解增长困境最佳途径之一,在投入方面更加理性,也可以对公司原有业务形成更好的协同效应。能够形成这种最稳妥、均衡的决策,何享健所创立的现代企业管理制度功不可没。

因此对于美的收购库卡之后的未来,资本市场用真金白银报以了更高的期待。目前美的集团市值突破了1800亿元,已经成为“三巨头”中最高的一位。

▌格力:陷入多元化困境

相比老对手美的坚定的专注技术提升,董明珠一直在带领格力进行多元化谋篇,但无奈成效甚微,多品牌家电不温不火,手机毫无进展,银隆新能源客车的并购,也由于中小股东的联合反对而烟消云散。

格力之所以能够从一个空调小厂,成长为行业巨擘,其中最核心的要义,就是在一个市场池子最大、盈利能力最强的细分行业中做大做强。

但经过多年的快速发展,空调行业行业的增长已经见顶。 2015年,格力电器的营业收入出现大规模下降,从1400亿元锐减至1000亿元,2016年前3季度,也仍然只有837亿元的收入总额。

格力将鸡蛋都放在了一个篮子里,但时过境迁,如今篮子已经开始晃动。这意味着格力面临着比海尔、美的有着更加严峻的转型需求。

董明珠将最大的转型筹码,放在了新能源汽车方面,希望用收购的方式,获得银隆新能源汽车的资产与“钛酸锂”技术,但由于收购方案设计等问题,最终与这块资产失之交臂。

对于千亿市值的格力来说,可供选择的转型方向其实屈指可数,因为如果想要保持企业的增长状态,起码需要重回1400亿以上的营业收入,这意味着大量市场容量相对较小的行业,已经被天然的排除在选项之外。

虽然董明珠一直以来都并不擅长于战略规划的制定,但是不得不说,她所找到的新能源汽车方向,最起码在市场容量方向,实际上是符合格力电器体量的。如今方案被否,董明珠和她的团队只能重新出发,去寻找能够适合格力发展,又有足够大体量的行业。

相比海尔坚定的国际化战略,和美的被市场所广泛看好的机器人布局,格力的现状是令人遗憾的。空调产品的高盈利能力成就了格力,强悍的销售能力成就了董明珠,但是在市场空间行将见顶的时候,强大如格力与董明珠,也必须向现实屈服。

11月23日,格力仍然处在战略失败的动荡之中,而二级市场上却出现了吊诡的一幕,经过连续几天的上涨之后,格力电器微盘收住涨停,价格来到了25.55元,距离历史最高的30.05元并不遥远。

可见中国资本市场对于格力这家企业,对于董明珠本人,仍然是抱有非常高期望的。数百亿的自有资金,家喻户晓的强势品牌,地方政府的强力支持,这些都是其他企业在转型过程中,所难以企及的优势。

为此,大家愿意用资本去赌格力有一个更好的明天,只要董明珠能够吸取本次收购失败的教训,积极利用外脑等相关资源,整合提升战略能力,找好适合的多元化方向,相信格力仍然会实现王者归来,与海尔、美的一起,演绎出一场各具特色的“三巨头”转型争霸赛,为所有行将进入转型期的中国企业,上出最生动的一课。

原文链接:http://www.itmsc.cn/archives/view-136997-1.html
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(责任编辑:夏喧)

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