弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

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科技传媒网 新浪综合 2017-12-30 17:02

对于万达而言,当主业处于高速增长期时,可以一直补贴万达网科,但当集团都处于自保的状态时,在万达网科上大规模缩减投入也是必然之举。来源:AI财经社文|陈芳

  如果评选2017年中国企业裁员排行榜的话,在岁末几天搞大事情的万达必定会成为上榜的黑马。

  有消息称,10日之内,万达网络科技集团(下称万达网科)两次大规模裁员,第一次裁员比例是70%,昨日爆出的比例高达95%,也就是说,6000名员工,裁撤之后只保留300人。速度之快,力度之狠,让沉寂已久的万达电商再次受到业界的关注。

  AI财经社多次向万达求证,均没有得到裁员比例是否属实的正面回答,但可以肯定的是,目前万达网科确实在大幅度裁员。

  一位相关人士告诉AI财经社,为了处理裁员事件,今天万达网科的HR都快忙疯了。一位万达网科的员工说:“我想离职,但是今天HR都忙得顾不上我。”而万达网络科技集团总裁曲德君今早发朋友圈,则用“局部调整”来形容这次裁员事件。

  万达网科的前身是万达电商,可以说是含着“金钥匙”出生,5年来坐拥全国最大商场资源的万达为其砸下百亿重金,但最终的结果却不如意,5年换了三任CEO,组建“腾百万”(腾讯百度、万达)又悄然解散,如今还要大裁员过冬。万达在电商的道路上为何走得如此艰难?

  战略多变的五年战略多变的五年

  万达电商今年5岁。但对于日新月异的电商业,却经历了太多:阿里巴巴美国上市,市值一再创新高、腾讯放弃自有电商,转而扶持京东……万达电商同样经历了很多,但却是颇为坎坷的历程。

  5年时间万达电商换了三任CEO,最长的龚义涛任期2年,最短的董策还不到一年,第三任李进岭任期一年。

  三任CEO对万达电商都有着自己的构想,他们想让万达电商朝着自己预期的模样发展,但可惜的是,万达并没有给他们太多的空间和时间去实现。掌管者离开的结果是,万达电商高管大换血以及战略的不断调整。

  2012年万达宣布要做电商时,万达集团董事长王健林只是确定要做,但对于怎么做却是一张白纸。谈及在万达的那段日子,龚义涛告诉AI财经社记者:“我是光杆司令去的。最初的3个月什么都没做,主要是确定万达电商要做什么。”

  在万达电商的投入上,王健林最初给的预算是3.5亿元,但一场赌约让王健林变得更豪爽。2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中,王健林和马云就电商和实体打了一个亿的赌约,次日早晨他就将电商的预算翻了三倍,直接涨到了10亿元。但不缺钱、不缺资源的万达电商,从0到1走得却并不顺利。

  龚义涛初去万达时,不仅时常要和王健林沟通万达电商发展的方向,还要不断解释一家电商公司需要怎样的人才架构。龚义涛回忆说:“最初万达的人对产品经理没有概念,我要和他们解释,产品经理是干什么的。”

  经过大半年的思索、沟通、协调后,万达电商的商业模式逐渐清晰。当时万达电商的发展核心不是做交易,不是购物,而是为万达内部服务,提升万达商业地产的价值,核心是抓取用户和数据。当初的计划是提升万达资产价值9%,也就是900亿元,这已经是非常可观的数字。

  按照这一逻辑,龚义涛一边招人一边开干,并在2012年底上线了第一版,但却并不令人满意,这个网站最终与公众见面是一年以后。2013年12月,万达电商首次以万汇网的身份对外亮相,该网站定位万达广场的O2O智能电子商务平台,不提供实物在线购买服务,只为用户提供万达广场最新的活动资讯、商家导购、优惠打折等服务。

  为了构建O2O平台,实现线下的互联网化。“不差钱”的万达选择免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi,为购物中心的信息化埋单。似乎一切都在有序进行,但随着龚义涛2014年4月离开后,万汇网逐渐成了万达的弃子。

  虽然龚义涛一直没有透露他离开万达的真正原因,但从万达出来后他照搬了在万达的那套经营思路创办了智慧商圈,可以看出选择离开他有着诸多的无奈。

  龚义涛离职后,万达马不停蹄地继续找CEO,用时3个月高薪挖来了原佳品网COO、苗联网CEO董策。在万达电商的三任CEO中,董策在任的时间最短,但却是万达电商最高调的时期。

  2014年7月走马上任的董策,在次月就迎来了万达电商史上最重大的一次合作。当年8月29日,王健林拉来了马云的竞争对手百度CEO李彦宏、腾讯CEO马化腾,高调宣布三家五年要出资200亿元,设立万达电子商务公司,组建“腾百万”构建线上线下一体化的新商业模式。其中,万达持股70%,百度和腾讯各持15%。

弃卒保车,万达已不打算再好好做网络业务了

  2014年8月29日,万达集团、百度、腾讯在深圳举行战略合作签约仪式,宣布共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。李彦宏、王健林、马化腾共同出席了签约仪式。@视觉中国

  “腾百万”由董策掌管,当天的发布会也是董策首次对外亮相。但是,从董策入职仅一个月的时间看,这么大的合作显然不是董策主导的,他只是这个合作构想的落地执行者。

  董策表示,万达拥有全球最大的线下商业平台,通过与百度、腾讯两大巨头合作,万达电商将成为全球最大的O2O电商平台。当天,他还透露,万达电商已注册一个很酷的新名字,将在万达电商全面上线之日公布。

  这一发声意味着,董策弃用了万汇网,他口中很酷的飞凡网则到2015年3月底才进入试运营阶段,“腾百万”最终用飞凡网进行了落地,定位高科技智慧生活O2O开放式电商平台。

  不同于万汇网,飞凡网希望打通百度和腾讯两大巨头的线上资源,来为线下服务。其中,最大的转变是,飞凡网不仅为万达的线下商业挖潜,而是开放对接更多的外部商场。

  虽然飞凡网希望腾讯和百度贡献微信和搜索等线上资源,但当其上线的时候,两家公司的产品部门发现,飞凡网的产品太差,无法对接,这种线上导流的设想未能实现。

  不过,飞凡网上线没多久后,董策却突然离职了。2015年6月3日晚,董策以照顾家人为由辞职,而原本次日他应该出现在“飞凡电商媒体沟通会”上。董策离职后,万达用时8个月才从芒果网挖来了第三任CEO李进岭。

  李进岭进入万达虽然没有弃用飞凡网的名字,但是万达电商的发展已经不同于董时期。接近李进岭的人士告诉AI财经社记者:“李的思路是,万达电商不应该是别人做什么就做什么,他想创造一个刚性场景,把全国所有商业、写字楼的停车场全部收了,让停车全部实现线上支付,形成自己的支付体系,将微信、支付宝阻挡在门外。因此投资ETCP就是落实的第一步。”

  2016年8月1日在滴滴和优步合并的同一天,飞凡网用7亿元投资了智慧停车公司ETCP。当时,李进岭表示,ETCP将为飞凡提供全套智慧停车解决方案,并与会员体系、积分体系对接,利用车主画像,提供更加精准的服务,优化用户体验。可是2017年2月,李进岭也离职了。

  由于挖来的三任CEO都辞职了,万达开始启用内部人来掌管飞凡,曲德君开始走到台前。2017年10月,万达网科为飞凡新版APP举办发布会时,站台的就是曲德君。

  飞凡新版APP摒弃了电商,不以“卖”而是以“逛”为新核心。但不到两个月,万达网科就出现大规模裁员事件。据了解,曲德君本人也将离开万达网科回归万达集团,他的接任者是在万达工作7年的万达集团副总裁兼信息中心总经理朱战备。

  换一任领导就意味着发展遇到了问题,同时也会带来战略和业务的调整。而不同的领导会任用不同的人来做事,因此万达电商的中层也常会大换血,这对万达电商这个“新生儿”来说,不是一件有利于其成长的事。

  谁是真正的CEO谁是真正的CEO

  AI财经社在采访中发现,万达电商的CEO如走马观花般来了又走,一个本质原因是万达电商并不是他们的“孩子”,对于万达电商的成长,他们没有决定权,只有建议权,这很致命。

  有钱、任性的万达并不在乎电商业务的CEO会不会干得很长久,因为王健林信奉的准则是,不合适的人就换。当被问及离开万达王健林有没有挽留时,龚义涛用:“万达人才济济,不同时期需要不同的人才。”间接回答了。

  对于电商这个新业务,万达虽然做得时间不长,但是在赌约的压力下,王健林给予了高度重视,他拉来马化腾、李彦宏组建“腾百万”就是体现之一。王健林还曾在多次演讲中表示,与马云的赌约在他的日常工作中频繁被问及,人们很关心到2022年他和马云谁会输。

  正因如此,在万达电商日常运营的过程中,王健林给予了密切关注,这让万达电商的很多业务只有得到他的同意才能进行。这与万达其他成功的业务如商业地产等截然不同。

  一位离任的万达电商高层人士透露,在万达电商当CEO是个苦差事,没有决定权。万达电商业务如何发展?怎么发展?都是王健林说了算。万达电商CEO不管大事小事都要向王健林汇报业务进展,他会提出具体的修改意见,拍板定调。

  上述人士透露,在万达时,李进岭想要构建万达电商的刚性场景,从而与阿里巴巴、京东进行差异化竞争。但王健林不理解这一操作模式,李进岭没有说服王健林同意他的想法,双方考虑问题不在一个层次上。这一愿景最终没有成真。

  这并不是李进岭个人的问题,龚义涛坦言,他在万达时,先与万达电商副总裁刘思军(现任大商集团总裁)及另外一个下属,商量好万达电商的工作思路,确定了后,再由刘思军写PPT,等王健林通过后,才能开干。

  曾在阿里巴巴、谷歌任职的龚义涛评价说,万达的这种做法与阿里巴巴、谷歌等互联网公司截然不同。阿里巴巴和谷歌会给员工放权,给员工充分的自由度,让每个人试,不存在PPT。例如,他在谷歌做钱包时,一年1亿美元的预算,怎么执行谷歌不管,只考核用户数和交易笔数,让适者生存。在阿里巴巴做速卖通时,也花了2亿美元,却从来没有算过财务模型。与之相反,万达的创新主要靠王健林,所有事情都要写PPT,并需要得到王健林的认可。

  事事都要王健林首肯的万达电商CEO们,没有了决定权,只能不断地向王健林汇报其心目中的万达电商规划,这个规划能落地几分完全取决于王健林的理解程度,而王健林却又公开说过自己不懂电商。这也成了高薪挖过来的CEO们的无奈。

  从近几年王健林的讲话中也可看出其对万达电商思路的多变。王健林2013年表示,万达电商的发展模式是大会员、大数据,力争5年内将会员做到1亿。2014年1月,他再次强调,万达电商重点要抓会员和数据,要采取促销手段,尽快实现会员过亿。但7个月后王健林却反思称,万达电商不要急于花钱买会员,过分追求会员数会使万达电商误入歧途,增加会员很容易,加大抽奖力度就可以,但是活动结束后这些会员就会变成僵尸粉,这有什么用。

  到了2015年,王健林总结称,万达电商最大的失误是定义在电子商务上,还是想卖东西。到了2016年,王健林承认,过去万达O2O走了一些弯路,现在内部达成的共识是把网络金融做起来,这是万达电商业务盈利的核心。

  12月19日,王健林又变了,改口称,万达线上线下融合要走人工智能的新路线。而10月曲德君才说过未来飞凡网的发展重心,第一是个性化内容推荐;第二全场景的消费体验;第三是向朋友分享消费的过程。

  基因的束缚基因的束缚

  虽然万达在电商业务上投入很多,但收效甚微。数据显示,2017年上半年万达网络集团的收入仅为25.6亿元,在万达营收中的占比只有1.9%。究其原因,除了王健林不放权外,还与万达的文化基因有关。

  在一位曾经担任万达电商高层的人士看来,万达电商并不是一家互联网公司,虽然目前正努力在技术结构、产品、金融等方面进行努力,但采用的依然是传统的思维模式,没有互联网基因。

  “这就好比你开饭店本来是东北菜,非要请四川厨师,厨师不放辣椒就不会颠勺;在中国开车走右侧道,到英属国家都是左侧一样,怎么看都别扭。”上述人士形容说。

  营收两千多亿元的万达通过近30年的努力,构建了一个以商业地产和文化产业为主的庞大商业帝国。在王健林的统领下,万达经历了两次成功的转型升级,第一次是2000年从单一地产公司向商业地产公司转型,第二次是2006年向文化产业进军。

  这两次的转型都是成功的,两大业务板块贡献了万达八成以上的营收规模,在线下拥有雄厚的资源。在外人看来,有资源又不在乎投入的万达,做好电商业务不是一件很困难的事,但恰恰是过往的成功经验、已经形成了的文化基因束缚住了电商这个“新生儿”。

  一个最为典型的例子是,龚义涛初入万达时就和王健林商量,万达电商应该让员工持股,从而激发员工的积极性,但电商领域这一普遍的做法,在王健林那却成了一道过不去的坎,至今飞凡网的员工依然无缘持有期权。

  电商行业给员工期权是行业惯例,这样才能让员工跟随公司一起成长,并以此吸引优秀人才,留住优秀人才。阿里巴巴、京东等都是如此。但龚义涛无奈地说:“我第一天入职万达的时候,就开始争取员工期权,争取了很久,但是没有争取到。”彼时,王健林给龚义涛的解释是,万达这么多分公司,其他公司都没有给过员工期权,万达电商不能特殊。

  在万达眼里没什么是钱买不到的,比如马德里的地标建筑西班牙大厦。@视觉中国在万达眼里没什么是钱买不到的,比如马德里的地标建筑西班牙大厦。@视觉中国

  没有了员工期权,万达电商只能靠高薪去吸引人,这样形成的局面是,一是不能把核心人才长期留住,二是中高层并不能分享到把一件事情做成的红利。

  事实上,早在2014年王健林就发现了万达电商没有互联网基因,缺乏互联网思维。当年8月,他曾在内部研讨会上检讨称,万达所有系统必须要检讨,是否真正具备互联网思维。在这个时代,如果不用互联网思维去做,就要被淘汰。他希望,集团所有副总裁以上的领导,都必须要有互联网营销思维,都要思考如何利用互联网发展,如何实现O2O。

  不过,王健林的努力像所有大公司常见的错误一样,希望公司整体有巨大的转变是徒劳的,根深蒂固的基因是无法改变的。

  一位资深管理人士认为,在公司创新中,如果不受公司原有基因的影响,新项目必须由新团队来运作,并完全独立于原有公司,同时,还要允许这个新团队独立自主的发展。

  阿里巴巴前副总裁卫哲曾就阿里巴巴的经验公开表示,创新不是被任命出来的,创新不是用钱砸出来的。如果一个大公司任命一个能力很强的人,公司提供资源、提供资金,失败率都很高。

  而万达恰恰在走这样的路,而且,任命的掌舵人还无法自主决策。

  一位原万达电商核心人士透露,直到第三任CEO离开,万达电商依然缺乏互联网基因,所有业务的操作依然按照传统的思维模式进行。

  制度的不适

  一个公司的基因与制度往往是伴生的,有什么样的基因就会随之有什么样的制度。

  军人出身的王健林对自己、对公司的要求都十分严格,在万达讲究的是绝对服从,这个文化被复制到了万达电商上。

  万达有着很深的王健林的烙印,他首先严于律己,其次严格要求员工。只要不出差,每天早晨7:30他会准时出现在万达北京总部25楼办公室开启一天的办公节奏,直到天黑才会回家。以身作则的王健林,要求万达员工必须每天早晨8:30西装革履来单位打卡上班,开启一天的超强度工作。

  “万达是铁打的营盘流水的兵,虽然万达给的工资是同行的2-3倍,但是工作的强度却是同行的四五倍,这已经超出了很多人的承受范围。一般人在万达也就能干2年,其他部门都是这样,待长了时间身体受不了。”龚义涛坦言。

  有一次龚义涛跟地产部门同事去其他城市开会,早晨出发,到地方开会,中午也没有休息时间,继续上车去其他地方开会,午饭也只是在车上吃盒饭解决,一天要去四五个地方,直到深夜2点仍然在开会。一天的节奏不是在开会,就是在开会的路上。

  从职业发展的角度看,万达这种高强度工作又没有相对应的期权激励,员工只能将其当做一个镀金的跳板,时机成熟后,再择木而栖。而在具体的业务执行层面,万达信奉的制度考核文化,也对万达电商造成了诸多限制。

  对于万达电商业务,王健林所做的要求和其他部门一样,要用数字进行考核。王健林曾表示,万达的强执行力有赖于做好计划,并将每个指标拆分考核。对于万达电商,王健林的要求是,具体到人才、预算、办公地点、资金投放、用户数量都要做出相对应的计划。

  在做2016年工作报告时,王健林曾表示,他每次见到万达网络科技集团总裁曲德君都会叮嘱,你谁都可以忽悠,但别忽悠他。要确保把2017年的任务完成,这样明年整体才能盈利。

  2017年上半年万达网络集团的活跃用户是1.91亿人;飞凡通用户8756万人;累计签约合作大型商业项目3382个;累计签约合作中小商业项目16.15万个。

  这些数字是否有水分是值得商榷的。一位资深的业内人士计算,中国的购物中心总共才5000家左右,万达自己的才一百多个,保利等大的商业地产公司又不可能交给飞凡,所以合作3000多家值得怀疑。

  虽然王健林曾表示,万达电商不要急于花钱买会员,但最终飞凡还是过早地走向了按照KPI考核,追求盈利,追求上市的道路上。在苹果IOS系统上下载飞凡,不难发现,飞凡的好评如潮,4.8的分值比京东高不少,4.25万个总评论数也比京东多得多。

  “飞凡的数据都是刷的。”这已经成为公开的秘密。

  5年的不断试错王健林终于意识到,电商不是一个砸钱就能取得成功的业务,互联网也是他不熟悉的领域。而今年风向开始往实体吹,最终有了万达网科大裁员的结局。

  一位离职的万达网科员工告诉AI财经社:“不管是之前的裁员70%还是现在95%,已经说明万达没打算再好好做这个业务了,我之前的同事大部分都离开了。”这在某种程度上可以理解为,万达对网络业务采取了战略性放弃的策略,毕竟今年万达集团自身的日子就不好过。

  对于万达而言,过去当主业处于高速增长期时,可以一直养着万达网科,到处高薪挖人,但今年万达自身已处于自保的状态,为此还频频出售地产资源,缩减在万达网络上的投入也是必然之举。

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(责任编辑:夏喧)

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